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区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要再次重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出是需要换回更多的现金，没有这个做为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
六、区域市场的运做解剖
姚经理是A品牌的重点样板市场区域经理，深得营销总监张总的赏识，但市场运做中仍然觉得困难重重并在年度考核中没有过关。所负责的样板市场也被竞品频频追击。
出现这种情况当然有很多方面的原因，姚经理认为是公司的支持出了问题，因为他曾经是A品牌的营销王牌。那么究竟是谁的问题？深层次的原因是什么？如果要承担责任的话，姚经理难辞其咎，起码也有80％的责任。浙江市场做为A品牌的年度样板市场，又是张总监力挺和大力支持的王牌市场，从企业的内部环境和外部环境来看都是非常好的，也具有了成功的基本要素，之所以出现滑铁卢般的结局有一些深层次的原因未被总结出来。
现实市场上案例中所说到的事例处处可见，尤其是区域市场和总部之间的不协调，常常成为相互指责的导火线，也是双方没能达成目标的最重要借口。一个成功的区域经理绝对不会受总部和外部环境的牵掣，尤其是需要树标杆市场或者需要重点打造的区域市场的区域经理一职，在市场运做上更应该得心应手、所向披靡。那么怎样平衡总部和区域市场的不同，成功打造好公司的样板市场？把握好一个最基准的原则即可：我的地盘我做主！
姚经理倒出来的那么多苦水没有一个是站得住脚的！
先说说费用垫付的事情。姚经理说总部要他垫付两个月的市场投入费用，影响了其市场整体推进进度。很多品牌垫付的费用可能两个月还拿不回来！既然是市场上不可避免的事，姚经理最先要做的就是与自己的经销商沟通好相关事宜，碰到一些比较大的垫付费用影响了经销商资金周转时就要及时到总部给经销商核销。只要是诚信守诺、正规的公司和企业，在费用报帐和核销上是不会拖沓的，更何况姚经理还有样板市场的军令和张总监的尚方宝剑，完全可以做到一路绿灯。
费用事先规划好的投入项目，在姚经理的年度规划和总部预算中是早已获得通过的，是计划内的费用。这些费用的使用姚经理有充分的自主权。只有那些计划外的费用在使用时才需要向总部进行重新申请。所以，垫付费用不是关键，费用规划的好与否才是掣肘市场推进的绊脚石。
其次，是总部物料拖沓不能到位。姚经理能够调任去做样板市场，说明其在公司的其它区域市场干得不错，深得公司上下的好评。那么像总部物料拖沓的事不应该在他调到样板市场时才发现，在原先的区域市场就应该碰到过。既然如此，物料的投放就要事先计划好本土制作和采购，避免因此造成不必要的损失。虽然总部采购因为量大的缘故价格方面会优惠，但这些优惠不应该成为样板市场推进的阻碍，为了市场的快速反应，哪怕多花一些代价也是值得的。作为总部和张总来说，为了作好样板市场，本来就准备多投一些“弹药”，还会在乎这些价差的蝇头小利？
再说说样板市场的规划问题。总部的政策过来时，竞争对手已经开始行动了，每次都是仓促迎战。真正能够快速执行的规划，事前就应该考虑好市场上将会预演的一些事情，当然也包括总部批复的拖沓和其它相关影响计划进展的杂事。知道总部办事拖沓，在计划上报时就要把这种时间预估出来，而不是计划一上缴就觉得自己的任务完成了。这完全不是一个优秀的区域经理表现出来的作风。总部的方案总是根据下面区域市场的计划整理而成。所以，姚经理被竞争对手压着打却把责任归咎于总部的拖沓，反省不够，也不是事情的真相。
总部直销公司低价放货影响市场积极性一事倒是要引起张总监的高度关注。这种事情就不是一个区域经理能够管辖和应付得了的，一是事情发生在自己的区域之外；二是总部直辖的市场，其它市场的区域经理根本就了解不到，无法作出事前的应对，一旦雪崩，对下面市场的冲击往往又是致命的。在市场运做前期，价格体系的好坏直接关系到各个环节的利益，连利益都没有了，谁还来做这种产品呢？
张总监解决这个问题个人以为可从这两方面着手：一是单独开发不同于总部直销公司的市场主销产品，用产品加以区分；二是拉高直销公司产品的操作价格，比下面市场的操作略高即可。
从以上分析可以看出，决策的主动权应该掌握在区域经理手上，总部只是一个服务机构。总部所有的工作就是帮助区域经理实现目标计划，协助区域市场作好区域规划。区域市场的目标实现了，总部的目标也就基本实现了。虽然从行政的角度而言，总部是领导，但这种行政上的领导不能带到区域市场运做上，不能大包大揽。就好象政府和企业的关系，政府如果包揽企业所有的经营事务，企业的发展就会陷入无竞争状态。
“我的地盘我做主”还有一个意思就是，市场我最了解，我们拿出的方案和政策都适应不了区域市场的需要，总部的方案就更加适应不了区域市场的需要了。怎样达成自己的样板市场目标呢？
（一）充分沟通，规划先行
要拿出自己的年度投放方案，与总部充分沟通好实施的具体细节。重点市场的投放有了事先规划，接下来的运做就会避免很多不必要的麻烦，一切按照计划推进，就算出了什么问题，总部也不会把责任一股脑全部推给姚经理。
（二）一言九鼎、说到做到
做事有霸气的区域经理给经销商的信心就是不一样。姚经理有总部和张总监的支持，有些事情完全可以先斩后奏，先执行再申报。市场瞬息万变，能否把握在于区域经理的反应应变能力，要想不被竞争对手压着打，就要随机应变、快速反应。而总部的支持往往是马后炮比较多，这个时候，区域经理的一言九鼎是取得经销商先行支持的关键。
（三）兵马未动，粮草先行。
助销物料的储备与总部沟通好后有些应急的完全可以采取当地制作，不要一味等待，没有子弹打仗肯定打不赢。
（四）聚焦核心，集中突破。
姚经理商超、餐饮、渠道全线出击，表面上是为了费用分摊，降低费用支出，实际上着力不均，浪费了费用投入。为什么对手的堆码比姚经理的有气势？为什么被对手压着打？做市场需要标杆，费用投入的倾斜上也需要标杆，姚经理不做出比对手更好的霸气，市场的“势”是体现不出来的，而做市场就是做“势”！
（五）整体遵循，独立考核
既然姚经理的市场是样板市场，人员的薪酬激励跟别的市场肯定要体现出差别，但这种差别是在遵循总部统一薪酬体系的前提下出现的，最主要的是从模糊奖金发放上体现出来的。样板市场的员工就是要比一般员工奖金要高，这样既不违背总部的标准，也安抚了下属的心，起到了激励团队进取的作用。当然这些福利的争取就要靠姚经理和张总监的沟通了，要能够设置独立的奖金考核体系。不为下属谋取利益是得不到下属的拥护的。
（六）以我为主，随机应变
以自己的思想为中心，所有的其它辅助性工具都是为了完成目标而定，是为“我”服务的。中心思想确认，奋斗的目标才能得到确认，其它一切羁绊市场进步的绊脚石才能被搬开，总部的支持也才会落到实处，而不是空头支票。
七、婚宴市场…爱你不容易
婚宴市场之于白酒无疑是重要的，这也是今世缘、贵州喜酒把企业名称和主要的市场推广手段都定位于此的原因。但依靠单一的婚宴定位把企业做到相当规模的，目前仍然屈指可数。
金六福是一个响彻全国的著名婚宴酒品牌，但一开始的定位并不是婚宴酒，而是一款让人在酒桌上先喝起来的品牌。随着喝的人多了，为了扩大市场份额，金六福后期的定位越来越趋向于婚宴市场。从其有一段时间连续推出好几个不同版本的婚庆电视广告即可看出。
浏阳河日渐势微，加上与中国奥委会停止合作，即饮市场严重萎缩。为了延续品牌的市场影响力，浏阳河把力挺多年的“冠军的酒”改为“浏阳河——中国的喜庆酒”加以推广，目的也是搭上婚宴市场的末班车，抢占一些份额。类似于全兴推520。山东兰陵酒厂推“喜临门”等，则完全是企业看中这块市场后上演的应景之作，是销售的一个有益补充而已，并不能成为企业销售的主角，所占份额也很小，行业统计也就是20％。所以，全兴和兰陵酒厂做这种事情完全是对的，并没有把宝全部压在一个细分市场上，而是作为众多主销产品的一个补缺。
通常的理解是，白酒行业真正容量最大的市场是喜庆用酒市场，譬如婚宴酒、生日宴酒、乔迁酒、会议用酒等。导致很多企业推出相应的细分产品来细分这个市场，但要得到消费者的认可却不是取一个类似的名字就可以的，譬如有人推出生日酒、有人还推出会议专用酒等。真正选择这个酒用于生日、会议的人多不多呢？应该很少！你在那里卖力地吆喝，得到的却是消费者的不认同！真正的婚宴市场该如何运做？
（一）顺势而为，不局限自己的定位
对于酒类企业来说，根基最好不要构建在婚宴酒这种单一的定位上。白酒从本质上来说是一款用来喝的酒，借喝酒完成应酬和某种享受，释放体内的一些情绪。
五粮液、茅台、剑南春这几款行业标杆白酒品牌，他们的定位绝对不是婚宴酒、喜庆酒、会议酒，为什么那么多的人又选择他们做为此类场合的用酒呢？因为品牌的影响力。人们在很多的场合，尤其是体现档次的商务往来中经常点用这些品牌，导致他们在做喜事时也不由自主地选择了他们。
因此，能够让大家喝起来才是白酒走向婚宴酒的最重要一步，也是第一步！
案例：非婚宴酒也能上婚宴
我们的一款蓝盒金牌卖价并不高，也就是40元/瓶左右，整个盒子都是蓝色的，如果往喜庆酒上面靠根本就占不住脚。一开始也从来没有想过这个酒会在婚宴市场上有多大的起色，我们的推广活动都是围绕餐饮消费开展的。文人小说下载当我们成为这个价位餐饮消费的第一品牌时，市场起了变化，大街小巷到处都是选择蓝盒金牌做酒席的消费者，市场的销量也一下子暴增。如果一开始就把蓝盒金牌定位成婚宴喜庆酒，我们可能会得到一个相反的结果，谁会卖一款没有什么名气，包装又不喜庆的酒去做喜宴用酒呢？但当即饮消费打开后，结果就变了，因为消费者选择的是一款大家都在喝的产品，是一个大家都了解价位的产品，用这个酒有面子，也让来参加宴会的人觉得有面子。