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是冒险的。〃
3。企业X 射线提供定义一个企业需要多少创新以及创新的领域和时间范围所
需的信息。对此，迈克尔。凯米（Michael。Ktal）研究出了最好、最简单的方法。
凯米是 50 年代纽约大学研究生商学院的〃 企业家精神研讨会〃 的成员之一。他
将其方案首先应用于IBM ，当时他担任IBM 的企业规划部主管；60年代初，他又
到了施乐公司（Xerox ），并在同一个领域工作了几年时间。
根据他的方法，公司列出每个产品或服务、每一个产品或服务针对的市场以
及所用的分销渠道，估算它们在生命周期中所处的位置。这个产品还有多长时间
的增长？它还将在市场中保持多久时间？在多长时间内它开始老化、衰退速度有
多快？它什么时候会过时？如果一个公司意在尽现有所能来经营，那么，这个方
法可使它能够预测其未来的发展态势。此外，该方法还可以显示现实的结果与公
司想达到在销售、市场占有或利润方面的预期目标所应付出的努力之间的差距。
如果公司不想走下坡路，那么它至少应将这个差距缩至最小。事实上，差距
必须消除，否则公司必将走向灭亡。公司在创新与企业家的业绩必须足够大以填
补这个差距，而且必须在旧的被淘汰以前及时填补进来。
但是创新的工作带有不确定性，失败的可能性很大，如果延误，概率则更高。
因此，一个公司在创新上应该至少投人三倍的努力，一旦成功就能弥补差距。
大多数行政官员认为这个投人太高了，然而，经验证明，一旦在此方面出现
失误，那将功亏一货，追悔莫及。诚然，有一些创新努力的结果会比期望的好，
但其他的都会比预期糟。而且每一件事情都会比我们估计的时间要长一些，所需
的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到〃 最后一分钟故障和最后一分
钟延误〃。要求公司投人三倍的创新努力（如果一切按计划进行）只不过是一种最
基本的预防措施而已。
4 、有系统的放弃。用企业X 射线来透视现有企业及其产品、服务、市场、
技术；创新差距和创新需求的定义——将这些应用在一起，公司可拟定出一个有
明确的创新目标和期限的创新与企业家计划。
这个计划可保证适度的创新预算。最重要的一个结果是，它可确定需要多少
人参加，具备什么能力。只有指定最有能力的人进行该项目，并向他们提供必要
的工具、资金和信息，并明确了最后期限时，我们才算真正有了一个计划。也只
有到这时，我们才算〃 良好的意向〃 以及众所周知那些值得去做的事情。
这些是企业实行企业家管理；使企业及其管理层渴望新事物；让企业把创新
视为健康、正常和必要的行动的基本策略。由于它基于〃 企业X 射线〃 ——即基
于对当前企业、产品、服务和市场的分析和诊断——这个方法还确保了一方面在
寻求新事物时，现有事业不会被忽略，另一方面不会沉迷于新事物而牺牲现有产
品、服务和市场中本身固有的机企业X 射线是制定决策的工具。它使我们，事实
是迫使我们将资源分配给现有企业的目标。但是它还使我们能够确定创建一个未
来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。它使我们将创新的意图
转化为创新操作。
在现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃它逐渐过时的产品和服务，
而不能等到竞争对手来进行这件事情。企业必须把新事物视为机遇而非威胁。它
必须在今天努力致力于明天将与众不同的产品、服务、程序和技术。
企业家实践
现有企业的企业家精神还需要管理实践。
1。第一个也是最简单的一个做法是管理层将目光放在寻找机遇上。人们一般
看到的是展现在他们面前的事情，而没有展现在眼前的往往就被忽略了。而展现
在大多数管理者面前的都是些〃 问题〃 ——特别是那些业绩下降领域中的问题—
—这意味着管理者没有注意到机遇。因为机遇没有展现在他们面前。
管理层，甚至在小公司中，通常每月收到一次业绩报告。报告的第一页往往
列出了未达到预算的、业绩不达标的以及〃 有问题〃 的领域。在月度管理层会议
上，每个人都对所谓的问题进行讨论。等到午餐休会时，整整一个上午的时间就
耗在了讨论那些问题上。
当然，应该关注问题，并严肃对待，及时处理。但是，如果它们是讨论的惟
一事情的话，机遇就会在忽视当中溜走。企业若想营造重视企业家精神的气氛，
就必须特别注意也应该讨论机遇问题（请比较第三章，意外的成功）。
在这些企业中，运营报告应该有两个〃 第一页〃 ：传统的第一页列出问题；
另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的，
自已企业的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果未予发现，那么这个企业
就不可能是企业家的。事实上，将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把
意外的成功当作占用了他们的时间和注意力的〃 不速之客〃 而不予理睬。他们会
说，〃 我们为什么要理会它呢，不用我们操心，它不是运转得很好吗？〃 但是，
这只会给没有如此刚愎自用的、更敏锐的竞争对手以可乘之机。
一般而言，积极进取的公司会举行两次运营报告会议：一个面向问题，一个
面向机遇。
有一个在许多新兴的、有前途的领域上占有领导者地位的中等规模的医疗器
械产品供应商，它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行〃 运营报告会〃。
第一个会议的主题是问题——上一月没有达到预期的以及半年内仍未达到预期的
所有事情。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二个会议——即最后一
个星期一召开的会议——讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售的
增长速度超过了预计；或从意料之外的市场传来了新产品的订单。该公司（在20
年里增长了10倍）的高级管理层深信公司的成功主要得益于每个月的管理层会议
注重巩遇。公司的首席行政官曾多次说：〃 我们从中挖掘出的机遇很重要，但更
重要的是我们创造了企业家的态度即在整个管理层营造了一种寻求机遇的态度和
习惯。〃
2。这个公司还采用了激发整个管理层的企业家精神的另一种方法。每半年，
公司召开各部门、市场和主要产品的行政官员都参加的为期两天的管理层会议—
—约有四五十人。第一个上午，由三四个行政官向全体人员作报告，这几个行政
官员的部门在过去的一年中作为创新与企业家表现杰出。他们将解释如何取得成
功的：〃 我们如何取得成功的〃 ，〃 我们如何发现机遇〃 ，〃 我们都了解些什么
信息，我们现在有哪些创新与企业家计划？〃
同样的，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容
重要。但是，公司的运营管理者们还是强调每次会议他们都学到了多少东西，获
得了多少灵感以及他们每次开完会心中都充满了计划，并非常渴望去实行的心情。
企业家企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们
分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：〃 你们有哪些行为可以解释你们的
成功？〃〃你们哪些行为是其他人所做不出来的，其他人的哪些行为是你们不会去
做的？〃
3。第三个实践——也是对大型企业尤为重要的一个——是派一位高层管理者
与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈——虽然是非正式的，
但须有计划，有准备。这位领导可以这样作开场白：〃 我来这里并不是来做演讲
或告诉你们什么事情，而是要听你们发表高见。我想知道你们渴望什么，但更重
要的是，你们看到公司有哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、
设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的大政方针……它在
业内、技术上及市场中的位置有何意见？〃
这种座谈会不宜经常开；对高层管理者来说它太耗时。因此，高层行政官员
一年中不会超过三次花漫长的一个下午或晚上的时间与25——30个手下人一起度
过。但是这种会议应该有系统地维持下来。这是非常好的向上交流的工具，也是
使手下，特别是专业人员走出狭窄的专业领域，纵观整个企业的最好方法。它使
手下人了解管理层所关心的问题，以及关心的原因。反过来，这种方式又使管理
者认为有必要深人地了解其年轻的同事的价值观、设想及所关心的问题。更重要
的是，这种座谈会是向整个企业灌输企业家理念的最有效的方式之一。
这个实践方法本身有一个要求，那就是，那些提出了新建议者，无论是有关
产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，都
应该有望〃 去实施〃。应该让他们在合理的时间内向主持会议的领导和同事呈交实
施其点子的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该点子
有意义？对客户和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人
力和时间？可能的结果怎样？
同样，所有这些所产生的企业家与创新的点子并不是最重要的结果——尽管
许多组织产生的点子很多，最有价值的成果是产生创新与企业家的理念，使整个
公司接受创新，并〃 渴望新事物〃。
评估创新表现
一个接纳企业家精神的企业必须对创新表现进行评估，并以此作为控制自身
行为的依据。我们只有对一个企业的创新与企业家的表现进行评估，企业家精神
才能真正化为行动。人类只有在树立期望目标以后才会行动。
一般的企业评估中都没有创新表现这一项。但是在企业控制体制中建立创新
与企业家精神表现的评估，或至少是评判并不特别困难。
1。第一步为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息
应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
很久以前，研究主管就知道在任何一个研究项目开始时间：〃 我们从这个项
目中期望获得什么？我们何时可得到这个结果？我们何时评估项目的进展以便于
我们进行控制？〃 而且他们还知道去检查他们的期望是否根据事情的实际发展过
程而产生的。这可显示他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或
是等待的时间过长；是否对成功完成的项目的影响估计过高，或过低。这样，他
们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们善长的领域和干得不好的地方。当然，
这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发，所有创新努力都需要。
第一个目标是找出我们做得较好的领域，人们经常在某一个领域干得很突出，
即使在不知道为什么会做得好的情况下也照样出色。然后，我们应该找出那些限
制实力的因素，例如：有对所需要的时间估计不足，或估计过高的倾向；或有对
某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需
要的资源低估�