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柳传志的"商海"人生-第24章

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柳传志的那位老领导对联想集团的贡献很大,对柳传志本人的帮助也很多,但他违反了规定,照样受罚,这是联想集团严格实行制度化管理的表现。当天,柳传志便专程来到老领导家,站了一分钟,这正是他以身作则,人性化管理的体现。联想集团在管理的过程中,在对违反制度员工的处理上,不是瞻前顾后,优柔寡断,也不是在制度化和人性化两种管理方法之间纠缠不清,而是对违反制度的员工坚决地给予处罚,维护了公司管理制度的威严。员工在受到处罚后,作为上级领导,能亲自上门向员工给予解释和安慰,既体现了企业对员工的人性化,又维护了员工的人格尊严。正是这种铁一般的纪律和浓厚的的人情味,才使联想跻身于世界著名企业之林。

行动规划之道

作为管理者,即要研究生产,经营的规律,更要深入研究人的思想,心理和行为规律。要通过各种方式,使员工能够自觉地为实现企业的目标而奋斗。

第148章 接班人团队的培养

以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的管理者和关注联想发展的学者们在总结联想成功的经验时,都会想到一个问题:联想是靠什么生存下去和跨入世界500强的?是靠人。联想特别注意以人为本,在其成长过程中,就定下了“事为先、人为重”的原则。如果联想没有分拆,就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且柳传志表示如果自己再继续做联想集团的CEO,对整个联想集团就是一个妨碍。因为当时90年代末、21世纪初的时候,互联网最盛行的时候,很需要领导人花费大量的时间和精力去研究技术。当时柳传志身体状况不佳,精力也不够,但是柳传志觉得接班人杨元庆等很不错,所以决定把权交出去。

1994年,联想成立电脑事业部,正逢国外大兵压境,柳传志找了很多同事研究毛病出在哪儿,后来就进行了调整改革,按照柳传志的话来说,那时如果不是杨元庆,而是别人,这件事是做不成的。当时选择杨元庆,柳传志也没有十足的把握,只是觉得他比其他人更合适。而杨元庆在后来也越做越成熟,逐渐成长起来。所以,柳传志很重视人的重要性,一直力行着以人为本这一原则。

行动规划之道

企业家不但要会经营自己的企业,而且更要会经营自己手下的人才,事实证明,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

第149章 接班人的标准

我们的标准是非常清楚的,他实际上除了目光高远以外,关键是要认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。核心价值观里边企业的这几条是企业利益放在第一位,要求实,要进取,求实里包括了诚信的意思,进取的意思包括了目光的高远,以人为本,就是真正能够调动起我们骨干员工和广大员工的积极性,就是说心胸要很宽广。如果真的把这个核心价值观研究的很透,能够那么去做的话,他就具备了这样的德行。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2009年7月8日,在中国泛海入股联想控股媒体沟通会上,柳传志首次公布联想接班人的标准:目光高远,以人为本,求实进取,学习能力强。柳传志特别指出,之所以在能力上强调继任者要有学习能力,是因为联想今天做的事情是以前没有做过的,未来要做的事情也是今天没做过的,所以就要求继任者确实要知道怎么从实践中、从书本上去学习,然后把它结合在一起,开展新的业务。

柳传志认为接班人继任的核心问题,就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等等各方面来使继任者有企业主人的心态,他认为只要新的接班人能做到这些,在能力上就会超越他,联想也会更加稳定和持续的发展。柳传志还提出了自己要把联想办成不是家族的家族企业。虽然联想的高层领导都不具有血缘关系,但是却可以通过机制、文化的保证,让联想有自己的文化观念和管理基础,不断传承下去,这样就形成了不是家族的家族企业。

行动规划之道

让企业高层领导人在决策中体现出自己是企业真正的主人,让每一位部门领导人都成为一台发动机,为企业输送源源不断的能量。

第150章 悉心调教;良苦用心

联想强调的“光练不说是傻把式,光说不练是假把式”,所以我们不但要看他说的怎么样,还要看他练的怎么样,这个考核我想是很长时间的过程。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1994年3月19日,联想在香港上市后,电脑事业部总经理由当时30岁的杨元庆担任,杨元庆重组电脑事业部,电脑销量大幅上升。对杨元庆的表现,柳传志很满意,但是他同时也发现杨元庆在推行改革策略和手段方面显得有些急躁,缺乏“全局观”。为此,柳传志经常提醒杨元庆要有“全局观”,有理想但不能理想化。年轻的杨元庆还不懂柳传志的用心良苦,依然一意孤行,柳传志为了培养他真可谓是煞费苦心。

一次,因为上海的一个项目杨元庆又和大多数同事产生了争论,柳传志便利用这个机会,当着许多高层和杨元庆的一些下属,把杨元庆臭骂了一顿。所有人都愣了,因为即使跟随柳传志多年的人也从来没见过柳传志发过这么大的火。杨元庆很快明白了柳传志的真正意图,渐渐学会了妥协和做事该具有的全局观,要懂得运用策略而不是蛮干。

对于杨元庆在联想的成长,柳传志一边发现问题就“敲打”,一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。在杨元庆身上的努力使柳传志得到了不小的回报:1996年,联想的从一个不知名的小品牌变身为国内市场第一名,并且联想电脑也开始在世界PC市场崭露头脚。

行动规划之道

对接班人的弱点予以纠正,是企业领导人必须要做的工作,因为它不仅仅是个人弱点的问题,而可能会导致未来整个企业的缺陷,折腾人才就是打造和完善人才。

第151章 谁是“联想大家庭”的接班人

我自己不会专门选拔联想内部人员,但也不会专门选择海归派。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志自从联想集团退出后,有关他在联想控股能呆多久,谁能成为“联想大家庭”的接班人,变成了外界一直关注的问题。联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋和弘毅投资总裁赵令欢,这五大少帅均受到柳传志的高度重视。以前媒体曾称杨元庆是接班人,但这只是在联想集团如此,到底谁是整个联想系的“大家长”,在外界猜测频频的情况下,柳传志一直保持缄默。

不过,柳传志自己也承认,其实他一直在考虑“联想大家庭”的接班问题,但还需要一段时间。对于这个接班人的选择标准,他认为此人应该德才兼备,他对德的理解是把企业利益放在第一位,最重要的是接班人要把联想的事业当作自己的事业来看待;不但如此,柳传志在“德”方面有更高的要求,他认为心胸宽广很重要。柳传志对“才”的理解是要有很强的学习能力。柳传志以自己为实例,他以前只是一个科学院的技术人员,后来学会做企业,在这个过程中,柳传志领悟到要先学会什么是市场,如何做客户,如何做销售,最重要的就是要学会总结。

对于五大少帅,柳传志希望他们遇到困难的时候能够去适应,学会自我调整,遇到一帆风顺的时候要学会沉得住气,不轻狂,最主要的就是要具备超强的学习能力。但是柳传志觉得现在联想面临最大的问题不是选接班人的问题,而是缺乏人才的问题。

行动规划之道

一个卓越的领导者必须具有超强的学习能力,其实就是高超的悟性以及甘于从头学习的态度,而不是固步自封,这样才不会为自己的能力设限,才能带好一个企业。

“一匹好马”,十项全能

人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程,即培养——能力增长——做更大的事。十余年来,联想集团正是在这样的原则下,不断培养和锤炼企业人才队伍。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于联想这个国内知名品牌来说,人才的塑造是很重要的,柳传志就好比是伯乐,人才就是千里马,按照联想的人才标准,一匹好马要具备十项能力:

1.很强的适应能力。

2.很强的学习能力。

3.很强的总结能力。

4.很强的沟通能力。

5.很强的决策能力。

6.正确认识自我的能力。

7.顾全大局。

8.实事求是。

9.敢于承担风险,敢于面对困难。

10.勤奋、吃苦。

对郭为来说,在联想多年的摔爬滚打锻炼了他各方面的领导才能,终于成为“一匹良驹”,所以在2000年联想分拆时〖TXT小说下载:。。〗,他被任命为神州数码的CEO。联想认为在以上10种能力中,首先是适应能力。一个年轻人在发展过程中,很多时候并不是你能够自由选择环境,而是自己要懂得去适应环境,当环境认可你时,你再认可环境,这样才能得到真正的发展。

行动规划之道

没有人才就没有企业,企业不能只关注使用人才,还要关注培养人才,必须真心实意为人才的培养付出精力和学费。

第152章 要不要“空降军”

通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的,有一个很直观的标准去判断:如果他从国外回来,辞去优厚条件来到联想,我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少,我们也遇到过这样的人,但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人,因为多年在联想的工作,我们都很了解他,风险会小得多。

——柳传语录

柳氏语录背后的思考

有人认为联想要想成为国际巨头,更需要一位具有全球化视野的世界级CEO,并建议联想到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级管理精英,而且最好是外国人。连柳传志自己也觉得,中国很缺乏战略制定和实施的人才,联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。不过,柳传志认为联想有自己的文化,自己一贯的风格都是从集团内部进行培养和提拔,因为企业文化是一脉相承的,柳传志希望管理层有一个共同的远景,所以在联想的管理层中很少有“空降兵”的现象发生。

实际上,柳传志的用人方式对联想产生了重大的影响,一直延续至今。当初,联想系旗下联想集团和神州数码在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年,联想手机销售状况依然没有太大的改观,而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。针对这一困境,柳传志也有所迟疑,到底是自身培养人才好还是另聘好,他并没有对此下绝对的结论。不过,有一点是肯定的,那就是用自己培养的人才,存在的潜在风险会小很多。但是联想是否适合国际化CEO,现在还不好妄下定言,对此,柳传志说,联想并不会排除国际化CEO的可能。

行动规划之道

用本土培养的人才会使企业的风险降到最小,而用国际化CEO,则风险性较大,首先在企业文化上就需要一定时间
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