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绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人重新回到工作岗位上。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
良好的老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有老板知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。
老板懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。
有时为了培育下属成为真正老板，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。
决策远景要可望而又可及
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有理想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
第74节：让员工真心支持你的改革
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第二目标）。要达成第二目标也并不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也并不容易……。就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就被称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中每一阶段都规划成一幅幅的可展望的图景，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
让员工真心支持你的改革
企业组织里每天都有许多变化。在某种意义上，总经理的职责就是对变化和变革进行管理。
人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：
1．首要任务是说明变革的理论基础
支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。
越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。
越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突，阻力越大。
交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。
2．追根溯源，把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思想漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为公藶采取的是与他们敌对的立场。
这时候会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装得都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。
3．帮助员工转变思想
（1）避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。
（2）不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。
（3）让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的还有自己没意识到的误解所产主的阻力。
（4）不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明，讲清变革环境和提供反馈意见的技能。
多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现了双方的脱节。经理的注意力在完成任务上、下命令和检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，管理者的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常动作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。
（5）欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。
如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。
第75节：分享提高团队业绩
通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。
在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工作不同的分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。
与员工交流变革问题就像乘扶手电梯，是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。
不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。