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细节决定成败2-第14章

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第四,采购人员与供方的谈判、电话均需录音,连同所有商洽函一起存档。公司对此是否监听,那由公司高层决定,录音存档是你的职责所在。 
第五,采购人员不许接受供方招待(工作餐除外),不许接受供方的一切馈赠(连挂历也不可以),一经发现,不仅当即将采购人员除名,而且同供方的合作也立即中止。 
好好做生意,挣利润可以理解,但以不正当方式获利,无论供需双方任何人,均为不合规则之列。堂堂正正做人,规规矩矩做事。即使供方把礼物送到了供应部门,也需上缴公司,公司重新把礼物分到供应部门,则属于正常行为。起初,执行中也有人嘀咕“那么严,水至清则无鱼”,包括一些非供应部门的干部都有类似的议论,但我们坚决认为必须防微杜渐。今天松一寸,明天让一丈;今天一条缝飞过一只苍蝇,明天就可能钻进一只老虎。 2005年,我在山西平遥考察日升昌(清朝末年中国最大的票号,经营了108年)的管理时发现:日升昌每四年分红一次,伙计也参加分红。日升昌的伙计每四个人为一个组,一组中有一个人舞弊被查实,其他三个人都将取消此次分红资格,自然伙计就会互相监督。但日升昌从来不薄待伙计,伙计的收入相对比其他商号要高出很多。当地流传一句话:“有女不嫁种地的,不嫁当官的,专嫁票号当差的。”甚至说:“家有万贯财,不如票号当个差。”可见日升昌并不会舍不得给伙计高待遇,但监督一定不放松,坚决杜绝暗收入。3考核分解 
管理的细化、规则的细化,也要贯穿到考核中去。学管理开头就学PDCA,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act),检查与处理往往融入考核中。但是,有些单位考核太粗放,考个“德、勤、绩、能”啦,考个“产量、销量、利润”啦;考核方式也过于简单,一个上司、两个同事打出3~5个分值,一统计就算完了。最后,往往既拉不开差距,也对被考核人没什么促进作用。考核是管理的导向,你希望员工在哪些方面努力、应做到什么,就在这些点上支起你的考核体系。 
早年我为香港企业打工时,董事会考核我就考得很到位。产品质量考核除了考核不良品率,还要考核客户和经销商的投诉率,因为老板深知在内部发现的质量问题损失为1,出了门的损失为10,到了退货损失就是100。物流的考核措施更多:成品、半成品、原材料的库存量,采购、加工、销售的周期,每个季度考核一次。关于员工的凝聚力,要考核员工流动比,在年底还要做员工满意度的调查(董事长主持,每人一份调查表,共40多道选择题)。 
作为总经理,我得到了很大的授权,总部配给的下属如果不合适可以换。但一个岗位一年度换了两次以上,就是老总用人的眼光有问题。七个中层干部一年下来就换了三个,也是老总不会用人,这都在考核范围。甚至每周例会的纪要(每一份纪要有若干条),落实了多少条,也纳入考核。以此来衡量我的计划性、执行力、预测能力、组织能力等管理能力。 
考核不是几个财务指标可以概括的,许多管理问题在财务报表上反映不出来,而且财务对深层问题和长远利益的反映也不能体现。 
政府的绩效考核现在也都已细化了。人事部2004年8月公布的各级地方政府官员的考核,分职能指标、影响指标、潜力指标三大指标。职能指标包括经济调节、市场管理、社会管理、公共服务、固有资产管理五个方面;影响指标包括经济、社会、人口与环境三个方面;潜力指标包括人力资源、廉洁、行政效率三个方面。 
恩格尔系数是表示生活水平高低的一个指标。19世纪德国统计学家恩格尔根据统计资料,对消费结构的变化得出一个规律。一个家庭收入越少,用于购买食物的支出在家庭收入中所占的比重就越大。对一个国家而言,一个国家越穷,每个国民的平均支出中,用来购买食物的费用所占比例就越大,随着国家的富裕,这个比例就会下降。改革开放以来,我国城镇和农村家庭恩格尔系数已由1978年的575%和667%分别下降到2005年的367%和455%。 既然是指标当然还要做分解,如:“经济”分解为人均GDP、劳动生产率、外来投资占GDP比率等;“社会”分解为人均预期寿命、恩格尔系数、平均受教育程度等;“社会管理”分解为贫困人口占总人口比例、刑事案件发案率、生产和交通事故死亡率等;“行政效率”分解为行政经费占财政支出比率、行政人员占总人口比率及信息管理水平等。考核最后落实到11个方面的33个具体指标上。北京市政府还把控制大气污染纳入了考核范围,市区空气质量二级和好于二级的天数必须达到62%以上。四川省则引入了绿色GDP制。这就是“求真务实”。 
4票据粘贴也需要立规则 
在各地巡回讲座或去企业做顾问辅导,常常有管理干部问:“管理似乎越细越好,但总要有个度嘛!细到难以操作不仅执行成本高,最终也没有意义啊!”是的,我的第一本书《营销人的自我营销》中就提到:“人生最难掌握的规则是度。”企业规则制订的度如何把握?规则细化要细到什么程度?的确是须明确的。 
一般来说,管理规则应该力求细化。因为只有细化规则,员工才好执行,团队才便于操作。但这里的细化依企业当前管理现状而论,既非管理好的企业才细化,也非颇有年头的企业才细化,而是在旧有规则的基础上逐渐细化,先完成最常用的规则。小企业或新企业先把几个主要的管理规则拿出来,细化到每个人不必培训就懂得如何操作就好。我的观点是:管理,先把员工当傻瓜。当然,不是真说员工傻,聪明着呢;但制订规则时就要假定所有人都不聪明,规则做得不细、不透,员工就可能做不好。 
我做老总时,财务制度有,报账制度当然也有,连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销,一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类,二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴,三是同一交通工具票据按时间先后粘贴,四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表,而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来,放到文件里面做样式,使员工没理由说不明白。 
5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法 
对于规则的认识,东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》,认为国人的规则意识存在不足,多讲谋略、讲机巧、讲厚黑,少讲规则、讲科学、讲法制,最后我把它概括成八个字:“分析规则,任意篡改。” 
在企业管理中,我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程,对规则的认同就不够,但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙,“特殊情况下,总经理特批”就是典型现象。 
“特殊情况”指什么?往往没有界定,自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围,总经理也很难作出理性、科学的判断,也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计,这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久,很多已经存在的规则就被破坏,规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘,而今谬以千里”之日,收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则,咬牙切齿要求“坚决执行”,殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏,积重难返。 
在科学管理的企业里,极少有“特殊情况”的说法,即使有也会注明哪些特殊情况,按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然,有没料到的事情出现时,成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。 
话说回来,有的企业老总(尤其国企)过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威,最终只能是以人治推翻法治,以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大,管理复制和传承困难,发展也受到很大影响。 
6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的 
总经理的权力大是自然的,但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代,如果个人权威依然大于规则的力量,是多么可怕啊!只有伟大的团队,没有英雄的个人。因此,有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常,包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业,潜在的风险太大了。 
“抓住大事,放开小事,允许错事,防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了,总经理无法大小事一把抓,即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练,甚至让他不断交学费,只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然,监督措施一定要跟上,而监督要靠规则和程序来实行。没有规则,只靠一双眼睛,哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。 
在给沈阳市政府领导讲课时,我给他们建议:高层管理者要多做选择题,少做问答题,不做论述题。这一建议对企业高层同样适用,也就是多让下属提交方案、提交设计稿,你作出判断,打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择,少亲自去做方案和设计,更不要长篇大论,从头到尾喋喋不休,要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。 
也许,有人会反驳,这与你的细节观念是否冲突啊?不,细节的到位靠规则去保证,靠程序与制度保证,而不是靠老总个人的聪明和努力。 
在给企业总经理的培训课上,我曾总结过几句话送给老总们:“发现点的问题,寻求面的解决;问题出在岗位,答案藏在流程;员工违反流程,岗位培训缺位;反复训练无效,企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考,不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。 
老总发现一处问题,不必马上去管去纠(当然,厂房着火是例外),而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题,往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题,多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元(2005年的数据);英国一个中层干部的培训往往前后历时20年,平均一人75万英镑的投入;2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元,占员工工资的5%,全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的,但员工还是屡屡违反流程,就应该归结于员工的凝聚力了,最终是企业文化的问题。总之,高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理,日常管理也就是解决类型性的问题。 
7偶尔为之,做透一事,解剖麻雀,形成风格 
企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾,用意在于解剖麻雀,深入了解全过程,更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格,不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之,过多地搞下去就
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