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我的工作中有很多小节是“拘”的。某日，我出差，秘书急忙从办公楼追出来，给我送来充电器，我真诚地向她道谢。但下车时结伴同行的另一家公司老总见我并没有把充电器放进行李箱，很奇怪地看着我。我于是解释说：“我已经带有一个旅行充电器了，但秘书以为我忘了，匆忙追上来特意为我送充电器，这是工作用心的表现，应该肯定她。所以不必直说这个充电器不用。”这是个“小节”，但值得注意，因为，我需要保护秘书的这种服务热情和工作主动的态度。
另外有件事。前些年，我新任广东一家制造公司的总经理。第一次去财务部，看到财务部长的办公桌一片混乱，觉得可能一时忙乱，只当“小节”，并不在意；第二次去又是满桌子的凭证、账本，就觉得不对劲；第三次去见此部长，仍然是一片混乱的办公桌。我故意安排她找某份凭证，在她身边等了七分钟，她就是找不到。于是，我再也不能以“不拘小节”原谅她，我固执地认定她不具备财务人员的严谨、细致的素质，恐怕日后会出大问题。果不其然，深入调查后方知这位财务部长，接任19个月以来，连出份正式的上报董事会的《资产负债表》、《损益表》都是“丢三落四”，至于《现金流量表》，以前的总经理就从来没有见过，应收、应付款与合作方对不清是家常便饭。当然出现这些情况有很多理由，诸如：产品复杂、软件落后、技术与生产口径不一致、手下业务不熟等等。可就连内部员工的工资“想哪天发就哪天发”，“个人牛脾气犯了，说撂摊子就撂摊子”。这样的人能用吗？更不用说是财务部长。长此以往，企业可能会出现重大财务危机，免职的决定就在情理之中了。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。
——《易经·大象传》
三、“事无巨细，事必躬亲”（1）
前面已经说过，我们倡导重视细节，是强调一种科学的精神和认真的态度，而不是要管理者“事无巨细，事必躬亲”。“事必躬亲”的领导者会因职责不清晰而导致管理错位。
不少企业老总总感叹：太忙！总是难以集中时间和精力来思考和处理计划中的事务。常常是本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人截住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法及时做。就老总所承担的职责来讲应该是忙一些的，但不少老总的确整天忙得不可开交，有的甚至以忙乱为荣，那就有问题了。我认为，关键问题是职责错位，以及不懂得授权造成的。
职责错位，导致自己不知道自己该做什么，或不该做什么，说到底，就是对岗位职责的细分没有到位。企业老总的职责在于明确企业及其下属的任务和目标，至于如何去实现，则是要求下属充分发挥其主观能动性。这就必然要求职、权、责到位，而非职、权、责错位，有职无权或无责。许多老总往往大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”，结果只能被动应付，捉襟见肘，事事没有起色。相反，一些善于授权的老总，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
授权，是指企业管理者根据工作的需要，将自己所拥有的一部分工作、权力和责任委任给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。我在许多场合都讲：“什么是老总的权力？分配权力的权力，监督权力的权力。”作为企业的老总应该懂得，适当地授权对于减轻自己的工作负担，从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。
在实际工作中，一些老总不懂、不肯、不会授权的原因无非是：① 过分相信自己的能力、水平和经验，总认为只有自己才能把事情办好；② 少数老总畏惧下属的潜力，担心一旦授权后下属才能借机得到充分发挥，会给自己树立一个竞争对手；③ 极少数老总有强烈的权力欲望，认为只有事必躬亲，才能显示自己是有权力的人，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手；④ 也有的虽然知道要授权，却不懂得如何授权，以及授权的同时如何监督。
作为企业的老总，应掌握好授权的艺术。下面介绍几种授权的方法：1选准对象，视能授权孔明伐北，街亭失守，过不在马谡，而在于孔明弃魏延而用马谡为先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治与道德素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外向的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内向的人宜授权让他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。
2授以全权，权责一体古人云：将在外，君命有所不受。这是因为只有亲临一线的人才能通晓掌握当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地做出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就担负多大的责任，“将在外，君命有所不受”源自：《孙子兵法·九变篇》。“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众……涂有所不由，军有所不击，城有所攻，地有所不争，君命有所不受。”做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化的条件和环境等因素及时采取应变措施。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于左手授权，右手掣肘。
三、“事无巨细，事必躬亲”（2）
3授之以权，监督并行刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。怀疑总是容易让被怀疑者的自尊心受到伤害，历史上原本忠心耿耿的人因被怀疑而起谋反之心的大有人在。在我们今天的日常工作中，一个人原本干劲十足，因为被怀疑而一下子就泄了气，导致工作受挫、事业受损的教训也是屡见不鲜的。因此，对被授权者要靠事前确定的、公开的、一视同仁的制度去监督。
4授之有据，一授到底一般来说，老总应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。这样做的好处是：既可有效地限制被授权者做超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡事以请示为由，推卸责任；既可借此为证，以免出现其他部门和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。所以说，授权要一授到底，不要稍有偏差就将权力收回。否则，一是容易使被授权者产生授权者不放心的感觉，觉得自己并不受信任，反而影响正常的工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误，或者是立场不坚定；三是一旦收回权力后自己负责处理此事的效果也许更差，产生的副作用也会更大。合理运用授权艺术，还要谨防步入误区。其一，要谨防“弃权”，授权绝非“弃权”，不能为图轻松、图享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。其二，要谨防“越权”，要防止某些被授权者超越所授权限先斩后奏或斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。其三，要谨防“授权回流”，不要在授权给部下后，又不自觉地揽回部下职权内的事务，反让部下牵着鼻子走。
注重细节不是把所有鸡毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，细节就像一个“颗粒”，对于不同行业、不同专业、不同岗位的人，“颗粒”大小的标准是不一样的，更不是无限制地细下去。
四、细节与效率
注重细节会影响工作效率？这也是对细节的“误读”。
首先，细节存在于系统之中。成功取决于系统，表现为细节。细节做得好，是整个系统运行的自然结果，而不是要在系统之外专门花时间去做什么“细节”。
其次，细节是相对的。细节做得好坏，需要有标准去确定。细节在企业资源和能力范围内做得越好，产品和服务质量的标准相对越高，因而表现为更加精细化、更具差异化、更显人性化。做细的标准是与客户的需求以及自身的能力相匹配的，是一个动态平衡的过程。一个企业难以提供超出自己技术标准和组织能力的产品和服务，这是一个随着思想和科技的改进而不断提升的过程。同时，在某种市场层面上，你只能就你现有的技术水平和能力为客户提供产品和服务，而没有力量（也不可能）满足客户所提出的一切要求。在我的营销书中曾鲜明地提出，要尽可能满足市场需求，但无须满足个别客户的个别要求。在一个企业或其他单位的管理上，细节最终是要通过标准落实到管理规则上的。
再次，前面也曾提到，做好细节的一个具体表现就是数据化。按照管理发展的程度，我们可以把细节管理的过程分为三个阶段：明确、准确和精确。一个单位首先要把规则建立起来，即明确；然后，通过实践矫正那些已经明确但不一定正确的规则，同时使之具有操作性，并通过不断地实践和研究，使规则更加准确；最后，把规则逐渐细化，做到精确。这是一个从无到有、从有到对、从对到好的规则整理、整合过程。
管理规则越往精确的阶段发展，工作效率就会越高。有了准确以至精确的规则，大家便能更容易、更快速地把事情做对做好，从而大大提高一次做对的概率，即所谓的一次成功率，最终提高企业运营的整体效率。规则不细化，看起来快了，但容易造成执行的模糊和操作的混乱，往往出现失误要返工，就会欲速则不达了。并且，只有细化和精准的管理规则，企业才可以借助培训进行管理复制、持续执行。
所以，注重细节不是“吹毛求疵”，两者有着本质区别�