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开发战略。在市场开发，特别是市场进入的初期。企业可采用不同的战略如造势型、渐近型、渗透型、依附型等等，这些战略指导思想的确定，对整个业务计划的制定具有重要影响。必须在战略选择时予以明确，关于这些战略的具体内容将在“新产品开发”（第十章）中进行讨论。
布局战略。业务单位所开展业务将会在哪些市场上进行覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是怎样的？这也是一个战略层面上的问题。如企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖或分片覆盖战略；可以采用跳跃式布局战略（即在各重要的战略目标市场，先行进入一些单位，然后再逐步扩展），也可以采用梯次推进战略（即以重点或已有的市场为基础，逐步向周边滚动发展）。这对于业务计划中的资源配置具有重要影响，也必须事先予以确定。
战略联盟，在目前市场普通处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤”的结局。而要在市场上保持稳定的份额和长远的利益，更可取的方式是开展企业间的合作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同提升。于是在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在发展的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通性。这样就可以使信用卡的用户感到更加的便利，从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企业在各种经营要素方面的互补性。而目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与联盟的企业才可能得到利益上的增量。
从目前的情况看，企业间的战略联盟可有多种类型，其中包括：
（1）产品与服务的联盟，即不同的企业各自生产具有互补性的产品和服务，共同来满足目标市场的需要。
（2）促销或渠道的联盟，为合作企业的产品进行促销，如在“肯德基”快餐店进行“百事可乐”的宣传和推广；利用合作企业的渠道销售产品，如上海正广和网络销售公司可为其联盟企业提供网上销售的服务等等。
（3）后勤和物流的联盟，利用合作伙伴的后勤和物流设施分销或配送企业的产品，在不同的地点分别为对方进行储存或转运等等。
（4）价格联盟，多家企业共同介入某种特定的价格合作体系，如旅行社、航空公司和宾馆共同制定针对旅游者的价格折扣计划。但价格联盟并不是指同行业的企业实行价格串通来操纵市场，那是属于违法行为，而不是合理的价格联盟。
5、计划制定
业务单位在确定其业务战略之后，就应当制定出具体的业务计划来实现其战略。业务计划的制定必须是具体、明确和可靠的。一般应包含：计划阶段、阶段目标、重点工作、成本核算和评价标准等。
计划阶段。是指将实现某一业务战略目标的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的开展具有明确的步骤和可操作性；
阶段目标。是指对每一阶段的工作都必须设立相应的目标。阶段目标是业务战略目标的分解，各阶段的目标必须相互衔接，递次推进，最后使业务战略目标能顺利实现。
重点工作。是指在每个阶段中起核心作用的活动和任务。这是支撑业务战略目标得以实现的具体行为。也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的基本抓手，必须在业务计划中予以明确。
成本预算。在业务计划中，由于已经涉及到各项具体的业务活动、成本和费用也就能得到反映。所以在业务计划中必须对每项活动乃至整个业务战略计划的成本费用进行预算，以判断开展业务的最后成效。若成本过高，就必须对业务计划加以修正，以保证业务活动能取得理想的效益。
评价标准。在业务计划中，还应当对业务的成效提出适当的评价标准，以作为最终检验业务计划执行效果的衡量尺度，评价标准应当根据业务战略目标来制定，必须有明确的，可测量的量化指标体系，同时还应当明确评价的方法，以使评价的结果能够科学合理。
6、计划执行
业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制定并不能保证战略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得到顺利地实施。若计划的执行人员的利益目标或价值认知同计划的制定者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略计划的流产。如当战略计划的制定者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的市场营销活动作准备时，具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。
因此在业务战略计划的执行过程中，必须抓好动员、培训和激励三个环节。通过动员让执行者了解具体行动方案的意义和实现战略目标的价值；通过培训使执行者掌握落实计划的主要措施和行为原则；通过激励来调动执行者执行计划的主动性和积极性，从而保证计划能够得到完满的落实。
7、反馈与控制
业务战略计划在执行过程中应当受到及时的控制，这主要依靠对各阶段执行情况的检查和反馈。以了解与所设定的目标之间是否出现偏离。若发现出现偏离，就应当及时地检查原因，并予以纠正。这是保证业务战略计划能够顺利执行的重要一环。
同时还必须对计划执行期间所发生的各种环境因素的变化进行了解，并及时反馈。要分析环境因素变化对计划目标实现是否产生影响及其影响程度。并在产生影响的情况下能够采取有效的应对措施，以保证计划目标的实现。有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如彼得？德鲁克曾指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更为重要。”
第三节 营销管理的基本任务
如前所述，企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此，市场营销的计划与管理也必须在企业战略计划的指导下进行，并同企业的战略计划保持一致。
当企业接受了市场营销观念之后，其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道，从而对企业整个经营过程也会产生不同的认识，如从传统经营观念的角度，企业的经营活动主要表现为：制造产品和销售产品；而从市场营销观念的角度，企业的经营观念就可以理解为：选择价值，提供价值和传播价值的过程（图2…9）。
销售产品
分销
服务
设计
产品
采购
制造
销售
广告
促销
分销
服务
制造产品
顾客细分
目标
选择
价值
定位
产品
开发
服务
开发
定价
产品
制造
提供价值
选择价值
人员
推销
营业
推广
广告
价格
销售产品
传播价值
（a） 传统经营观念角度
（b） 市场营销观念角度
图2…9 价值让渡过程的不同视角
从这样的角度出发，营销活动在产品生产之前就开始了。即首先要通过对市场需求的分析，市场机会的发现以及目标市场的选择，来对所提供的产品或服务进行价值定位；而产品和服务的开发、定价、制造和分销的过程则是在价值定位指导下的价值提供过程；依附于产品和服务上的价值能否为市场所接受，还依赖于人员推销、营业推广和广告等价值传播过程。所以，应当认识到市场营销是贯穿于企业经营过程始终的，营销管理也就涉及到对贯穿其中的市场营销活动的全过程和全方位管理。
因此，营销管理应当包含：分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销努力等五个方面。
分析市场机会
分析、评价和掌握市场机会是营销管理的首要任务，因为企业只有捕捉到适当的市场机会才能使其业务有新的发展，只有在收益较大的市场机会上进行投入，才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由于其善于发现和捕捉各种市场机会，从而才能不断地创造新的产品，开辟新的市场。
要很好的掌握市场机会，关键是对市场机会要有正确的认识。市场机会应当是一种消费者尚未得到满足的潜在需要。有些企业总是把暂时供不应求的产品作为一种市场机会，而等到它把产品生产出来以后，该产品却已经从供不应求转为供大于求。所以企业更应当关注的是市场中尚未有适当产品予以满足的那些需要，这样才能使企业在市场上居于领先地位并获得较大的收益。
从市场机会的产生和存在形式来看，大体上可以分为以下四种：
显在的市场机会。即已经存在于市场上的，所有企业都能看到的那部分潜在需要。大多表现为一些已有产品的供不应求。如果其存在着较大的供需缺口，那么企业可以将其作为一种市场机会去利用和开发。一般情况下，显在市场机会的开发成本相对比较低。但由于其能为大多数企业所发现，所以竞争也会十分激烈，企业很难在显在机会的开发上获得很高的经济效益。
前兆型市场机会，即可通过市场上所存在的某些迹象预示到的未来可能产生的某些潜在需要。如收入水平的变化会导致一些新的消费需要的产生；流行消费的各种诱导因素会预示一些时尚消费需求的出现；政治、经济、文化、自然等各种环境因素的变化都会对消费的发展趋势产生重要的影响。把握前兆机会的关键在于了解有关迹象同其所预示的潜在需要之间的必然联系和影响规律，这样才有可能进行准确预测和把握。
突发型市场机会，即由于环境因素某种突然变化而引发的潜在需要。社会上的某些突发事件，如战争、灾害、流行疾病的等等都会使一些意想不到的潜在需要随之产生。如果企业能及时发现，并迅速予以把握，就可能带来很大的收益。而突发机会能否被捕捉，关键取决于营销者的敏感性。若缺乏对环境突发因素的密切关注和高度敏感；往往会使一些蕴藏巨大商机的突发机会擦肩而过。
诱发型市场机会，即消费者本身不能自觉意识，而必须通过营销者加以启发诱导才能发现潜在需要。如只有当微波炉的出现以后，人们才知道不生火也能煮饭。只能当一种消费观念被人们接受，人们才会采取相应的消费行为。所以当企业从技术开发或经验借鉴等角度已经形成了产品开发的创意，却发现市场上相应的消费观念和消费需要尚未产生的时候，就应