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申科技正是在这种产业背景下应运而生的。
起源于组合化学的高通量实验技术是一种全新的材料研发技术。尤其在多组分、复杂体系材料等研究领域，该技术较之传统的研发模式在研发速度、成本等方面至少具有两个数量级的巨大优势。作为高通量试验技术的领先企业，亚申科技通过运用具有自主知识产权的新一代高通量材料开发系统技术，研究、推广和应用业界最先进的新材料研发解决方案，同时开发、优化各种高价值新材料，从而推动这些领域的产业升级、技术进步和产品创新。在为社会、客户创造巨大财富和优良绩效的同时，获得持续高速的增长。
亚申科技的客户是世界前十强的，研发的外包，技术服务。亚申科技商业模式的三步曲：第一步，短期收入靠技术服务来培养公司团队，摸索市场，建立下游的合作伙伴。第二步，在技术开发时有一些反馈，进一步提升自身的技术。客户只拿走硬件设备，知识产权是公司的，有这个技术还可以开发新领域，这就归公司了。第三步是开发自己的材料和技术，然后把材料和技术推向市场。
亚申科技的第一笔生意是一个硬骨头——英国石油公司——找到亚申来解决排废处理这个难题，这种工业废物的黏稠度特别高而且不溶。专家抱着试试看的态度来到亚申科技公司。过了不到一个星期，亚申科技不但有了解决方案，而且数据都出来了。过了三个多月就作出了一个反应器，全自动系统出口英国，这是亚申科技出口的第一台系统。一天可以做五十多个样品的试验，做两天的试验相当于过去他们十几个科学家做两个月的试验。运到英国那边以后，运行稳定。亚申科技一共设计了5个方案，同时并行，因为要赶时间，经历了很多失败，困难相当大，但是最后还是做出来了。
亚申科技做的事情是知识密集型的，中国的人力成本相对来说比较低，所以比在美国创业有优势。
“大家对公司的认同主要是我们选择的方向比较准，高通量技术事实上是一个工具，他可以应用在很多领域，最后我们选择能源领域，而不是医药或其他材料领域。以煤、石油、天然气为原料的能源是中国发展最需要的东西，但中国的一些能源不是很干净，会污染环境，如果我们能开发出来新的能源、新的技术以保护环境，这是造福世界的事，而且这种需求不仅中国有，全世界都有！”权华自豪地说，“2000年我们就预见到将来发展的趋势与方向，所以大家有认同感”。
＇83＇第83节：企业实录（9）
实录32
盛大：起于营销成于服务
企业：上海盛大网络发展有限公司创业者：陈天桥
几乎一提起盛大自己书写的传奇，每个人都会归结为其创新的营销模式。
的确，以往网络游戏的收费模式，是游戏玩家在销售网点购买存储一定游戏时间的点数卡，而传统的分销模式中，渠道通路一般分为4~5级。每一级代理商根据自身利益，决定对游戏的推动力度。
在2001年盛大代理《传奇》游戏之初，渠道商因为对之并不看好而拒绝下单，盛大只能自己开辟销售渠道。同时，随着用户数量的迅速增加，传统渠道缺乏控制力和行动迟缓的缺点开始暴露出来。面对这一状况，陈天桥一方面继续维护和增加其他的营销渠道作为补充，比如建设产品网站、合作专题网站等等；另一方面，吸收中国台湾地区及韩国的网吧营销机制，结合国内电子商务的状况，创造了Esale模式，从而变盛大的“推”为玩家的“拉”。
盛大通过电子商务和网上银行直接和网吧产生供销关系，网吧业主填写一份申请表格向“盛大”提出在线申请，“盛大”审查确认后，网吧业主就可以用特定的用户名和密码登录到其Esale系统中，通过银行卡的电子转账就可在10分钟内完成虚拟点卡的进货。若用户在网吧游戏过程中需要充值，则网吧业主只要知道玩家的账号就能直接在Esale系统内为玩家充值，从而实现了真正意义上的零库存和即时交易，而且减少了流通费用。
该模式至少有四大优点：第一，通过玩家需求的推动力，促使网吧成为分销渠道的销售终端；第二，网吧安装的统一的Esale客户端，与盛大的信息系统密切结合，解决了分销渠道的信息流、物流的问题，而资金流则通过传统的银行、邮政系统解决，这样就充分发挥了娱乐产品的无无流特性；第三，网吧通过这样的模式，一方面减少了资金积压，另一方面根据销售量的大小，也获得了更好的折扣率和一定的营销支持；第四，形成了独特的店堂广告模式，使盛大越发火热。
通过这种多赢模式，盛大摆脱了对传统渠道的依赖，达到了最大限度的市场覆盖，甚至将市场扩展到了原有渠道覆盖不到的地区，比如区、县。
盛大的成功，这种创新的营销模式确实功不可没。但要想真正留住玩家，单靠付费的便捷和宣传的力度是不可能的。归根结底，还要靠服务。在资金还不那么充裕时，盛大就投资500万元设立了大型呼叫中心，解决客户问题一般只需24小时。同时盛大还在全国设立了客户服务体系。服务质量的提高，无疑提升了产品质量，延长了游戏生命周期。
漫步在盛大率先推出的客户接待区，整洁安静的环境有如银行，接待人员亲切、有礼，一对一的服务，内外严格区分的有序管理……这不是仅靠投资就能做得到的。每到晚上12点，盛大的网络管理员就会督促用户下线休息；当用户在游戏里有不文明行为时，游戏管理员就会规劝他们：“帮助别人就是帮助自己，请在虚拟世界善待他人。”
这才是《传奇》背后的核心竞争力。
＇84＇第84节：自行运转的机器（1）
木篇——创业团队篇
不能分享胜利的军队是无法作战的
——拿破仑·波拿巴
创业阶段是否需要重视管理、团队建设和文化建设，这是创业研究仍有分歧的地方。相当一部分研究者，包括企业家认为，管理、团队和文化是企业渡过创业期，开始日趋完善时才需要考虑的。
其实不然，管理无处不在、无时不在，团队的打造和文化的积淀也是如此。
创业不是一个“冲程”就功德圆满的。企业抢占一块市场，要消化一块市场，才能真正站稳这块市场。进入水生木的阶段，相当于活塞回缩，是为了迎接下一个“冲程”，是为下一轮的快速成长做好准备。那些因为市场推进过快而未来得及调整和完善的，此时要“补课”。后勤补给跟上后，才能推进前线，否则战线过长，将有灭顶之灾。在这一阶段，休整并不意味着停下脚步，坚持前进的强大意志力至关重要。
木篇
自行运转的机器
创业原则
13创业者要从日常事务中脱身。
一部科幻小说讲了这样一个故事：一个人突然获得特殊能力，能调控自己身体器官的运行。他开始尝试把每个器官指标调整到最佳值，并因此而享受身体的最佳状态。然而，器官一经调控就无法回到原来的自行调整的状态。随着调控的器官增多，他每天没时间做别的事，时时需要监控各器官指标。故事的结局是，他被累死了。
创业者随着公司的发展、人员的增加，需要处理的事务自然不断增加。这就要求创业者不断提高自身管理水平，学会用制度运行企业，否则，只能像小说的主人公一样疲于奔命。这样的企业不但长不大，更会因为日益激烈的竞争而被淘汰出局。
好制度要真
企业是制度在管理，还是创业者自己在管理？一个简便的测试是，创业者离开企业一段时间，看企业是否能运转正常。不然，创业者就还是那个事必躬亲的“保姆”。
所以王石去登山，是对万科管理水平的最好宣传。这种管理水平是日常点滴中积累起来的。通过1998年初万科公司发生的一件事就可以体会到这一点。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末，万科从总部派出新的三驾马车，分别担任上海分公司的正、副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最后一点工作，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，以致于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正、副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被解雇的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见后方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
人力资源部经理接到投诉后，拿起电话调查此事。调查过程中了解到：上海分公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。
＇85＇第85节：自行运转的机器（2）
做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文�