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——按照优势识别器的语言，这是
“追
求”和“沟通
”这两个主题的结合使然。在数百人面前表演的压力，令有的人无比恐惧，却使他精
神焕发。有的人面对众人会张口结舌，他却感到放松。他的思维更敏捷，语言更流畅。在台上，
他能做到日常生活中始终做不到的事情。他能将禁锢在头脑中的思想释放出来，他能自如地表
达自己。
麦克发现了自己的这个优势，将它运用到台下的现实生活中去，每次他跟人说话时，无论
是在校园里，汽车上，还是电话上，他都想象自己面对
200个听众。他想象演讲现场，看到一
张
张脸，精心组织他的思想，词句突然喷涌而出。从那时开始，无论
是在学校里，在他工作的场所，与朋友在一起，在家里，再也没人
叫他
“麦……麦……麦……麦克
”了。
麦克的例子说明，优势的威力能压倒弱点。麦克长达
10年为其弱点所困，全力治疗而不果。
所幸的是，他意识到，经过适当培养，他的才干能使他获得解放。当你试图控制自身弱点时，
多去想想自身才干，它们也会这样帮你。
4．找一个伙伴。伙伴关系是商业界失传的一门艺术。如今，对理想员工的工作描述往往长
达两整页，而
“达标能力
”的单子越拉越长，这使我们笃信，能干的员工一定是多面手。面对这
种说教，我们很多人忘记了，这个十全十美的多面手不过是某些人的臆想，而我们所需要的
“多
面”帮助往往就在我们周围。
相比之下，我们访问过的优秀工作者中．有许多人是建立互补伙伴关系的高手。他们不仅
能生动而详尽地描述自身优势和弱点，而且能准确识别优势与他们的弱点相配的身边人。有的
弱点涉及知识和技能，因此很容易找到与之相配的优势。我们发现，一些
“对数字头疼
”的企业
家常常寻找
“对数字着迷
”的会计师当合作伙伴；一些基因工程专家明智地寻找能使他们研制的
灵丹妙药获得批准的法律专家。但是，最好的例子是建立在互补才干主题上的伙伴关系。
有一位高级主管深知，他的每个直接下属都有不同的特点；但他同时意识到，他自己缺乏
必要的才干（
“个别
”主题）来准确识别这些下属到底有什么不同。他并不试图掩饰自己的这个
弱点，而是雇了一名人力资源专家，其主要职责就是帮助他了解每个人的特点。
有一位审判律师在法庭上十分雄辩，但讨厌到图书馆研究案例（
“回顾
”主题）。他在开拓自
身业务时，深知他最需要招聘一个乐于研究司法案例的人，与他的法庭雄辩互补。他很快发现
了一个人。一想到要整天研读蝇头小字的资料，此人就眼睛发亮。两人一起开拓了十分火爆的
业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（
“统率
”主题）
；，面对一些脾气暴躁的乘客，他
不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他
都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令
人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到
一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易
见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，
你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊
严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，
往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学
会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少
“前瞻
”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因
为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，
以图变得更俏皮，因为在某处写着：
“适当利用幽默感
”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：
停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。
第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽
·K是一位缺少
“体谅
”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘
密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少
“体谅
”才
干，说：
“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们
的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，
所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。
”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏
“体谅
”的才
干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用
“矜持
”或“冷淡
”这些词来形容她，而不是
“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：
“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你
最好的朋友，但她自己对此却一无所知。
”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝
前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了
——她有缺点，但自己知道
——因此，她成
为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、
“演戏
”的特点，变得更加靠得住
了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自
己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任和尊敬。
上述五种策略
——把事情做得好一点，设计一个支持系统，用你的超强优势主题来盖过你
的弱点，找一个伙伴和停止做这件事
——每一种都能帮助你围绕自身优势来安排人生。但是，
不
管你采用什么策略，切勿失去你观察问题的框架。这些策略并不能把你的弱点转化为优势，它
们不过是帮助你控制弱点，使之不至于阻碍你发挥优势。正像你已看到的，这种损控虽十分宝
贵，但仅此是不足以将你提升到卓越的。
控制弱点的最后一个要点是：有人怀疑，一个优势主题会不会超强，以至于于扰当事人达
到卓越；如此，根据定义，优势是否变成了一个弱点？例如，如果某人的
“行动
”主题超强，他
会不会忽视关注未来？再如，如果某人的
“统率
”主题超强，他会不会使身边人感到不安？对此，
我们有不同的看法。对一个人来说，不存在某个特定主题太强的问题，而只可能是他的另一主
题不足。例如，一个粗暴的人并不是
“统率
”主题太强，而是
‘’体谅
”主题不足。急躁的人并不是
“行
动”主题太强，而是
‘’前瞻
”主题太弱。
如此区分并不是玩弄概念，而是有实际意义。如果你假定，一个人想创造佳绩却难以如愿，
是由于某个主题太强，你就会劝他淡化该主题，改变行为，背叛自我。这样的建议令人压抑．
虽然用心良苦，但效果一定不佳。反过来，你可以假定，他苦苦挣扎是因为别的主题太弱，你
就会向他提出更积极的建议。你就会建议他控制这个弱点．提醒他，在五种策略中，判断哪种
策略最有效，选择其中的一两个，并将它们用于他的特殊情况。当然，实施这样的建议并非易
事，但是就建议而言，它更有创造性，目的更明确，因而更有效。
我的主题能证明我现有的职业选对了吗？
当你为你的职业冥思苦想时，有很多问题会使你彻夜不眠。其中有两个问题最为紧要。第
一，你是否选择了适合于你的领域（医疗、教育、机械工程、计算机科学、时尚，等等）？第二，
你是否从事适合于你的工作？你应该当什么，推销员、经理、行政主管、作家、设计师、顾问、
分析师，或者某种独特的工作组合？
如果你选对了工作，却选错了领域，你可能是一名出色的推悄员，却在兜售一些连你自己
都不相信的服务；或者是一名天才的设计师，却在设计一些你嗤之以鼻的产品。同样，如果你
根据自己的激情而选对一个领域，但没有选对工作，那么，你本应从事教学，却在管理学校；
或在报社当编辑，而不是做记者。
“优势识别器测试
”的结果如何帮助你解决这两个职业问题呢？在什么领域适合你的问题
上，你的标志主题对你的启示很有限。它们也许能在你应从事什么工作的问题上对你有所指点，
但你最好不要将它视为圣经。
这些答案可能使你大吃一惊。鉴于此，让我们先仔细讨论一下
“领域
”和“分工
”这两个概念，
以便我们看清
“优势识别器测试
”的结果能否提供帮助，以及在什么地方和怎样提供帮助。
领域
你是否参加过职业指南测试？你回答一连串的问题，继而了解哪个领域对你最适合。这类
测试基于这样一个前提：同一领域中的人都有相同的个性特点。他们对你的个性特点进行研究，
并与数据库中的各个领域对比，然后把你放进与你最相近的领域中去。
“优势识别器测试
”与此不同。优势识别器揭示你的标志主题。虽然这些标志主题能就你的
职业方向给你一些指点，但它们并不将你强行归入这个或那个领域。它们做不到。为什么？原
因很简单：我们的研究并不表明主题与领域之间存在线性关系。我们从访谈中获得的重大发现
之一就是，很多人具备相同的主题，却在完全不同的领域中取得佳绩。
珍妮
·J和琳达
·H做了
“优势识别器测试
”。她们的五大主题中有三个相同：
“追求
”（渴望自
己的佳绩获得认可）、“行动
”（重在行动）和
“统率
”（敢于向别人挑战）。珍妮与琳达风格相近。
她们都非常自信，条理分明，甚至有点咄咄逼人。她们的职业轨迹也很类似。她们都升至全国
性职位，并且都有卓越表现。但是，她们的领域却完全不同。
珍妮研究生毕业后，直接进人零售业。她对零售钟情已久。这一行看得见，摸得着，非常
直接。从采购、营销到售后眼务，整个过程都使她着迷。她无法想象自己改行干别的。
在这个快节奏的世界里，珍妮的主题（
“行动
”、“统牢
”和“追求
”）�