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因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：
看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他
心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把
握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要
找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。
心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：〃如果你气
势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。〃
另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。
一位公司董事长如此说：〃如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司
就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。〃
说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什
么。威德曾说：〃有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观
点讲得简单明了，以便上司能够理解。〃克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她
很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点
写在纸条上，请上司考虑。她说：〃这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。〃
提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：
〃你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法，
至少，你也得提出怎样处理问题的建议。〃
诺曼警告说：〃那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们
常会受到上司的阻拦。〃诺曼解释说：
〃尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不
快。久而久之，你就别想再去找他了。〃
也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一
套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。
设身处地。〃要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重
要的。〃一位公司的资深顾问说：
〃假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然
而然地帮你的忙。〃你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白，
公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增
加工资。
这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过
分。
在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不
是这么简单的。〃谈判〃一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂
性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。
无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有
打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接
受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让
步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？
这些都要在事前有一个大致的计划。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如
说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加
工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来
更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果
出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活
中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去，
创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。
当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而
不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它
会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。
投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的
最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探
性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。
有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定
购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就
是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖
主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失
去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。
从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情
况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。
一般说来，买主投出的每一块〃石头〃都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和
动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块〃石
头〃来测试卖方的反应。如：
假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？
如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？
。。。。。。
每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路〃石头〃，你可以通过对方购买数量、
付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对
方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也
愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况，
而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。
当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的
最低价，那么，只好改用其他办法了。
反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高
的价格（最大极限值）成交呢？
首先，当买方拿出〃石子〃时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间
考虑，明白对方的〃石子〃所指的部位在哪里，对方是否急于成交。
其次，对方投出〃石子〃时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的
条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就
不能轻易提问。
再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中
要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你
就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方
有利润可得。
最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少
时的优惠价是多少，你可以反问：
你希望优惠多少呢？〃
制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服
务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极
限值），取得主动权。
如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？
首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方
面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的数据、情报使
卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。
例如，云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的
装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。但是，他们还是准备同美方进行谈判，
看看能否在价格上优惠。
谈判开始时，美方口气强硬，把他们的产品吹得天花乱坠，给人一种咄咄逼人的感
受，并且价格超过了中方所掌握的外汇底盘170多万美元。中方与他们恳谈了三次，美
方也照样气势逼人，不肯压价。
云南的这家卷烟厂经过深思熟虑，认真准备，决定杀一杀美方的威风，并且探探他
们的虚实。
中方把美方搁置一边，另组团去法国考察。他们了解到，法国的装配线在质量和性
能方面都略逊于美方，报价也不低，但为击败对手，他们还是向法方发出谈判邀请，并
把法方人员安排在美方人员下榻的旅馆。美方知道竞争对手来了，开始心慌，主动约请
中方人员谈判，就可以适当降低价格。
中方主谈人员在谈判桌上说：〃关于香烟装配线，我们又专门考察了法国的同类产
品，他们的产品质量、性能都很好，但价格却比贵公司低得多，这对我们很有吸引力。
我们准备与他们进一步接触。不过，考虑中美两国人民的感情，如果贵国的价格适中，
我们会首先考虑贵国的。〃这番话分寸掌握得极好，使美方回味无穷。这里面有两层含
义：法国的同类产品价廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以优先考虑美国，但必须价
格适中。这样就使中方游刃有余，从而迫使美方去同法方竞争。当然，这其中也有一定
的风险，一旦美国吃准了不让步，中方就很难再回头与之谈判了。当然，中方也做了两
手准备，包括万一美方不降价。因此，美方的这一轮谈判一结束，中方即开始了与法方
的谈判。中方代表深深懂得，降低对谈判的依赖程度，是对付胃口过大的谈判对手最有
效的方法。
中方与法方谈判时，同样运用了这种方法。谈判桌上中方代表说：〃诸位先生想必
已经知道，在你们来到中国后，你们的竞争对手也来到了，正在推销与贵国相同的产品。
他们的装配线不仅质量性能优于贵公司，而且报价比贵公司低20％，我想有必要告诉贵
公司这些情况。〃中方代表的这番话已说明，如果法方不降价，谈判有可能就此结束。
而法方不远千里而来，岂肯就这样轻易认输？
中方代表制造了竞争，用美方压法方，又用法方压美方，以争取获得最小极限报价。
事隔一天，美方主动找上门来谈判，最后谈判成功，美方的价格比原来的报价降低
了300万美元。
调查法。调查法是一种比较简单的方法。比如，当你准备提出长工资要求时，你最
好了解与你处在同一条线上的人，了解他们与你相同的付出是否获得了比你多的报酬，
工作环境是否比你好，工作所承担的责任是否比你少，如果他们也有类似的长工资要求
最终得到了什么样的结果，公司领导怎么处�