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名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。所以，要想使你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就是找名人为你做广告。
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第88节：自来水哲学
以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
点评：使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。
自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。自来水哲学即为其中之一。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。
自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。松下幸之助学历并不高，8岁就辍学了，他从11岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。
二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。
松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。
在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。1990年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列“最受欢迎的经营者”榜首，被誉为“经营之神”。这是民众对松下巨大认可的体现。
迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。
松下和戴尔的故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。
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第89节：奥美原则
服务顾客至上，追求利润次之。
提出者：美国奥美广告公司
点评：搞好服务，利润自来。
在商业经营中，有一个重要的理念就是“顾客是上帝”。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱！可是，把“上帝”放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。
1955年时，后来的商业零售巨头沃尔玛还默默无名。到1979年，沃尔玛全年销售额也才首次达到10亿美元。可到1993年，它一周的销售额就达到了这个数，2001年更是一天就予以完成。沃尔玛靠出售廉价的零售百货，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。沃尔玛的成功，得益于其长期遵从的服务顾客战略。战略的核心就是以薄利让顾客受益，以服务让顾客满意。
不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一个方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用，实现了薄利多销。更重要的是，它为顾客省了钱，带来了实惠。
除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休，沃尔顿引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。
与沃尔玛小有不同的是，美国另一家零售公司克罗格公司则追求一种与顾客的服务互动。公司的前任总裁约瑟夫·霍尔认为：对公司发展什么产品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。以此为基础，克罗格公司在所有现金出纳机旁都设了“顾客投票箱”，顾客可以把自己对克罗格公司的各种意见和建议，如需要哪种商品、哪种商品应该改进、需要什么服务等投入箱中。与此同时，克罗格公司在每张建议票上都会留下顾客的姓名和联系方式。一旦顾客的建议被公司采用，公司就会通知顾客来免费享受该种服务或是商品，并赠送各种消费折扣卡。
投票箱一设置，就受到了顾客的热烈欢迎。克罗格公司根据顾客的各种建议，不断地改进自己的产品和服务，使自己的每项服务或产品一出炉就深受欢迎，公司的营业覆盖面也一下子扩大到了美国的好几个州。在“投票箱”策略的基础上，继任总裁詹姆斯·赫林更是提出了这样的响亮口号：我们要想生存得更好，就只有像满足情人的要求那样来满足顾客！顺理成章，克罗格公司取得了更好的成绩。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是他从不忽视对顾客的服务。现在，它有80％的利润是来自于服务。现在，对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到产出、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。这得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
海尔有一句响亮的口号：真诚到永远！是的，只有以顾客的需求为出发点，增加服务的投入，才能有公司的巨大产出。把顾客当做情人，你会有意想不到的成功！
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第90节：“100…1=0”和250定律
100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
点评：一就是全部。
“100…1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。
在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下，他不会当“回头客”，再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于零。
福建的海山宾馆在服务质量上就以“100…1=0”这个等式来要求职工。他们向员工们强调：入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望，就会使整个旅馆的形象受损，无论其他的事情做得多么周到，也无论其他的旅客多么满意。有一天，一位日本朋友从宾馆乘车去机场，人下车了，却把两串香蕉遗下了。正在失望之际，只见宾馆的车飞驰而来，给他送来了那两串香蕉。香蕉�