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“无为而治”的更深一层意思是为官当政者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。
如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。
身为领导，为下属员工创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办；将职权分离出去。如此一来，自己才能腾出精力构思经营大计。大权独揽、事必躬亲的官吏，是坐不稳官位的。
其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。
□ 学会授权，以权统人
很多数人想当官，想拥有一点权力，所以要做好管理，领导就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权统人。
从另一方面来说，一个人的能力总是有限的，即使领导“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。
领导要想让自己的领导才能得到发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高领导工作的效率，有着极为重要的意义。
一方面，授权是实现总体领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总称。所以要搞好领导，实现目标，最好的方法是把较大的领导目标，分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。
另一方面，授权可以发挥下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由领导一个人忙得不可开交，而部下不知该做什么，一个个无所事事，变成整个组织的员工都忙起来，而且忙得有意义。
同时，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使领导人从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
授权是一个重要的领导方法，也是一门精巧的领导艺术，所以领导不仅要充分意识其重要性，还要在实践中认真地摸索，在运用中学会授权。
主要领导应当是帅才，总揽全局，通盘考虑关乎全局的大事，应当管好“面”上的大事，而其他领导则是将才，他们应当各司其职，管好“线”上的工作，而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好“点”上的事情。
因此，组织的最高领导应当学会“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”。
一般来说，最高领导只把握好三种权力，不能让其他人越俎代庖。
1．领导应保留对组织中关系到工作前途和工作成果的最后决定权，在下属意见出现分歧时能够权衡利弊进行“拍板”。
2．领导应掌握对直接下属和关键部门的人事任免权，这样才能保证领导机构的正常运转和自己决策的贯彻执行。
3．领导应保留对直接下属之间相互关系的协调，让大家精诚合作，共同把组织建设得更好。
□ 大权独揽，小权分散
有的人工作十分繁忙，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯”，一年365天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。
授权是领导者走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，他们必须向员工授权。这样做的好处很多：
1．可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
2．可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
3．可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。
4．可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。
领导者或管理者向员工授权时，有八个问题需要注意到：
1．“因事择人，视能授权”，一切以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。
2．对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授权给最合适的人。
3．必须向被授权者明确所授事项的任务，目标和权责范围。
4．所委托的工作，应当力求是被授权者感兴趣、乐于完成的工作，双方应建立相互依赖的关系。所授的工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为限度，适当留有余地。
5．一般只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则，会造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。
6．不可将不属于自己权力范围内的事授给员工，否则势必造成机构混乱，争权夺利等严重后果。
7．尽量支持被授权者的工作，被授权者能够解决的问题，授权者不要再作决定或指令。
8．凡涉及有关全局问题的，如决定组织的目标、方向和重大政策等，则不可轻易授权。一般应交有关部门提出方案，最后由高层领导直接决策。
总的来说，领导者把目标、职务、权力和责任四位一体地分派给合适的员工，充分信任他们，放手让他们工作，是用人的要领。
人们都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：
第一，要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处，那他就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。员工缺乏工作上的勇气，其上司的成功率就不可能会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
第二，不仅交工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授给员工，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即部属对有关问题包括人事任免可以做出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，部属会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交待琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
第四，对部属不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了部属，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么部属的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其部属进行必要的监督和指导。若是部属走偏了方向，就该着手帮其修正。如果部属遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，部属的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
□ 信任不等于放任
从某个方面讲，信任是领导对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业领导应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过了分，走上另一个极端：放任！
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为领导这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去领导者的形象。
为了让部属执行值得信赖的工作，领导者该采取什么样的方式呢？主要有：
1．切忌不管不问：指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予必要的指导。
2．防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
3．力戒死板教条：认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，但与其让部属竭尽心力，不如领导者要凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，指点迷津。
4．不要静以待之：应当领导者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，领导与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任部属。
最后，提醒诸位领导注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与部属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二，信任部属与放任是两回事。不可怠于工作管理的努力。
许多的领导者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，身为领导者不可不防！
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
一个领导，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给部属，让大家来共同承担责�