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时还要引起公众兴趣。
对于主办城市是否应该在几大洲之间轮换，一直存在争议。我希望这是一种自发的，而不是强制的。如果是强制的，仅仅两个候选城市就会显得单薄，你可能被迫接受其中之一。我的建议是，劝说国际奥委会的投票者，如果有两个条件相当的候选城市时，我们将选择那个近期没有入选的洲。这是在选择2008年主办城市时，在巴黎、多伦多和北京之间进行选择时获得的成功？验。但这只局限于个人决策的范围。
人们问我，在与前任强势主席的对比中，我是否有压力。这是我从来没有考虑过的问题，尽管我高度评价他的成就。他上任时，国际奥委会没有钱，也没有国际影响。外部世界的变化通过电视媒介和商业赞助，以及职业运动的变化，给他提供了高速发展的机遇。我在任的时间将不如他长。他在很多问题上几乎可以自己说了算，但现在委员们则要在新的透明的环境中民主参与。我们目前还存在财政紧缩和安全防范的问题。尽管国际奥委会主席不好当，但我也不会畏缩。生活中有的是比国际奥委会的运作更难办的问题，关键是保护萨马兰奇主席所创立的基业，确保使奥运会成功的财务独立，在整个奥运会中重新分配我们93％的收入，在所有的项目中引入更多的女子比赛，环境保护和加强博物馆的建设。我将竭尽全力。
第8届国际奥委会主席罗格能讲佛兰德语、法语、英语、德语和西班牙语，他在运动员中很有人缘。1968年，罗格作为比利时的划艇运动员，第一次在墨西哥参加奥运会（他一共参加了3届奥运会），他当时下榻在豪华的海滨饭店。但当比赛结束后，他就搬到了墨西哥城的奥运村，与其他5个运动员同住。他曾经10次作为比利时橄榄球队的侧翼征战，5次出任队长。罗格能很快判断运动员及他们的问题所在，比如，在任何奥运村中，那些已完成比赛、希望举行庆祝仪式的，和那些仍在准备比赛的运动员之间的利益冲突。他能同样意识到，奥运会的形象有多么重要，因为这是吸引潜在的赞助商的因素。他也可以意识到像索兹曼（Marian Salzman）这样的批评家的重要性。这位批评家曾经对《华盛顿邮报》说，由于奥运会的大部分参赛运动员几乎都是外国人，美国观众将对奥运会失去兴趣，〃奥运会快完蛋了。〃和萨马兰奇一样，罗格对每一项赛事的形象吸引力都很敏感。
第45节：回归（2）
在这个永远与政治有关的世界里，国际奥委会主席有太多的事情需要保持敏感。其中首要的是，要有意识地使运动员在管理中居于显著地位。1999年改革之后，运动员委员会的作用越来越多地在国际奥委会中体现出来。但在某种程度上，这种要求也是不现实的。因为不论运动员多么有天赋，他们面对奥运会运作的复杂性，也都是没有经验的，在选举时，对于规则和候选人的第一手信息也很有限。但是，罗格仍然让运动员自己去选举运动员委员会的主席，而不是由奥委会主席来指定。第一届当选的主席是乌克兰的谢尔盖o布勃卡（Sergei Bubka），他是撑杆跳世界纪录的保持者，以12：5的选票击败了美国的排球运动员罗伯特o斯特维力克（Robert Ctvrtlik）。布勃卡的前任是芬兰的赛艇运动员塔尔伯格（Peter Tallberg）。在19名运动员委员会的成员中，有12名由奥运会运动员选举产生，另外的7名则由主席指定。该委员会中的12名成员将成为国际奥委会成员。一个与时俱进的国际奥委会主席必须考虑每一个人的所有事情。而萨马兰奇在谨慎地听取了各方意见之后，会首先考虑坚持某一目标，有时会无情地触及某些人的既得利益。但罗格表示，他将致力于建立一个开放的管理机构。
1994年，在巴黎召开的百年大会上，罗格的发言引人注目。他说，一方面，我们要求国家奥委会给运动员更多高效的支持，但另一方面，我们也质疑国家奥委会是否丧失了对运动员的权威。因为运动员被经理人、赞助商、会计师和器材提供商所包围。所以，国家奥委会和运动员双方的相互信任正在消失。对这方面问题的关心使他坚持要求，道德委员会的责任必须保证规范任何可能忽略的利益冲突。例如，加拿大运动员查梅尼o克鲁克斯（Charmaine Crooks）既是国际奥委会成员，也是道德委员会成员，如果她想代表多伦多在2001年申请奥运会主办权，她就必须辞职：两者只能选一。他认为这样要求是完全正确的。同时，罗格仍然保持了执委会成员在强制退休后两年即可重新竞选的规定，并没有将其修改为4年。另外还有一项调整，即一个普通执委会委员如果竞选副主席失利，可以重新参加未来4年普通委员任期的竞选。
但罗格主席与执行委员会在2002年遭遇了很大打击。在盐湖城冬奥会之前召开的例会上，反对改革的声音甚嚣尘上。改革内容主要是禁止委员们访问申办城市，以及将一些观众较少的项目从奥运会中裁掉。在同年的11月，为此又召开了特别会议，但成果依然有限。在此之前，执委会已经明白，项目委员会（该委员会主席是意大利的卡拉罗＇Franco Carraro＇）提出将棒球、现代五项和垒球裁掉的方式有些不妥。这一提议引起了很大的争议，而且争论也不仅局限于被提到的这几个项目。国际奥委会体育部主任、奥运会与国际单项体育联合会关系？调部主任吉尔伯特o费利（Gilbert Felli）一位为规范运动员不断增多、比赛项目日渐臃肿的奥运会而不知疲倦地工作的专家表达了不少顾虑。当然，也有不少顾虑是没来由的。总之，这年秋天，罗格的权威在墨西哥城？受了考验。
罗格老练地驾驭着台上的辩论用萨马兰奇的方式在来自下层支持者的一致支持下，罗格对禁止访问申办城市问题最后拍板。但是，如果这算是一个重要胜利的话，第二天就将遇到挫折。在工作午餐和下午继续进行的辩论中，30多个发言者中除了一个人，全部反对裁减这3个项目。有些人提到原则问题，有些人要求明确纳入和裁减的准则。在短暂休会和经执行委员会讨论后，罗格很快意识到局势的复杂性，于是将进一步的讨论推迟到2004年雅典奥运会之后。
会议通过了定期对项目进行审查的原则，罗格对此感到满意。在追求一种开放式管理的过程中，他很乐意有人提出议案来讨论，并在遇到争论时暂避风头。如果是萨马兰奇，他会预知结果，并避免从争论中退却和改变方向。罗格早就说过：〃如果我们的支持不够，那就等一等吧。〃如果没有奥运舞台，现代五项就无法生存。所以该项目的主席克劳斯o舒尔曼（Klaus Schormann）态度鲜明地主张保留这个由顾拜旦确定的、浓缩了很多奥运精华的传统项目。在这些辩论中，最大的输家是项目委员会主席卡拉罗，人们认为他脱离实际。罗格试探性地提出了个人意见在奥运会中纳入高尔夫和棒球赛，但由于时间？因，对此提案没有认真地讨论。同时，马术协会迫于后勤工作花费太大，终于同意将它的3日赛所要求的户外乡村场地缩减到75％。
罗格对国际奥委会管理方面的部分调整已经超过了萨马兰奇 20年来所允许的范围，这一点已经变得明显起来。在作调整之前，对政策的分析主要集中在3个方面。除了在项目方面的改革暂时搁置了以外，在新的财政管理主席蒂埃里o斯普隆格和理查德o庞德的奥运综合研究委员会的严格监督下，还主要进行了管理审计。斯普隆格是在洛桑的办事人员中突然出现的生力军，在秘书长弗朗索瓦o兹韦费尔（Francoise Zweifel）退休后，他的部门被分为好几个单位，因而空出了一些位子，罗格就让斯普隆格填补了其中的一个空缺。斯普隆格的任务主要有4个方面：对国际奥委会的日常管理进行审计、奥运会管理、市场促销以及国际奥委会和奥林匹克博物馆之间的？作。在内部管理的所有事务中，最重要的是提取信息和知识资源，作为与主办城市条约中的制衡因素，以避免每隔4年都因袭前例。在奥运会管理方面，主张？调委员会与主办城市组委会之间重新整合，加大？调力度。在市场运作方面，国际奥委会施行总体掌控。在海伯格为主席的市场委员会的领导下，对已成为市场伙伴的大公司，放宽它们在2004年获得的权限。
第46节：回归（3）
奥运会研究委员会在理查德o庞德的领导下，进一步加深影响，逐渐成为国际奥委会的重要组成部分。2002年，他们的初步建议就是：削减奥运会服务设施的已被批准的费用增长，使它保持在〃合理〃的水平上，并在可接受的范围内承担？济变动的风险；最大限度地利用比赛和非比赛场馆以及训练场馆，以小时/空间/服务为单位减少和优化使用基础设施，以达到成本最小化；限制并减少在编工作人员；明确国际奥委会和主办城市组委会之间的关系，使工作尽可能凝练务实。所有这一切工作都与司法委员会重新审视的宪章相关。
庞德的精简工作对奥运会长期的发展很关键。正如罗格所指出的，在1988年汉城奥运会上，技术方面的成本占预算的8％，到2000年悉尼奥运会，这一比例上升到28％。〃我们必须降低预算，〃他说，〃必须削减和紧缩开支，不能让它毫无节制地增长。我们不再需要有125；000个座位的奥林匹克运动场，因为实在没必要。〃罗格经常念叨的是，以后的奥运会的规模不能超过悉尼奥运会：28个项目、272项比赛和10 651个运动员。而罗格和庞德等人关于降低财政支出的政策，遇到了他以前的帆船赛对手，现在的国际帆船协会主席加拿大人保尔o亨德？（Paul Henderson）的反对。〃根据庞德的计算，组委会需要为每名参赛运动员支付3万美元，〃保尔o亨德森说，〃所以说，增加500名运动员的开销是1 500万美元，这只占预算的0。05％。每一届奥运会都会有应急的办法，实际上基建费用通常会缩减：如果在适当的奖惩手段下，新场馆最后完工日期安排在头3年，而不是后3年，就可以节省费用。〃但亨德森却忽略了新增的运动员将会影响整个管理工作，引发住宿、安全等问题。以前，奥运会后勤的费用曾达到每天1000万美元。因此，增加500名运动员的成本应该是7000万美元。
鉴于近年的商业赞助不会永远如此，罗格和庞德联手精简费用，并取得了相当成绩。在奥运会继续处于顶峰、声誉日隆的时期，节约是最好的策略。根据国际赞助研究会的研究，只要奥运五环存在，奥运会的顶尖地位就不会改变，它是世界上认可度最强的机构（78％），排在壳牌（72 ％）、麦当劳 （66％）和奔驰汽车（61 ％）之前。〃剥除现代体育的赞助和商业化，我们还剩下什么？〃庞德追问道。〃一个100年来形成的庞大的、复杂的、精心调试的机器却没有燃料。〃燃料的供应是充足的，就看你去不去拿。2002年，耐克公司的创始人和老总奈特（Phil Knight）梦寐以求的目标实现了：在全球范围内，公司的税前收入超过100亿美元。海伯格（Gerhard Heiberg）接替庞德，成为市场委员会主席，但实际上，他所处的地位非常特殊：一个风光