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准则八：帮助他人发展自我。
这是完善人性的另一个热门理论。我们在某方面培训人们时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧。你使人们超越自我成为可能。
你给他人一项任务，他在完成时，运用了新发现的能力，这样你就帮助了他发展自我。你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。
如果他跌倒了，你就去指导他，使他能重新爬起来，鼓励他，去克服他对第二次尝试的恐惧。坚持一点，就是不采用托儿所方式去培养他们，而是让他们在大风浪里学游泳，增强他们实现成功的自信心。
准则九：重视集体的力量。
作为一个领导者，不论多么聪明和富于创造，都不可能像拥有6个、12个或20个助手那样面面俱到，而集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。
在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，一个胜任的领导者必须适应一个生机勃勃的集体，不能压制它，不能要求集体买你个人的帐。
准则十：不要苛求爱着的人。
在工作方面，成功的领导都是宽容的、理解的，可以谅解因不慎而出现的差错（至少在想像里是如此。）。在家里，和妻子、孩子则不尽如此。为什么对别人可以客观些，而对深深爱着的人就不能宽容呢？
细细分析某种原因就不难发现，领导者把所爱的人偶像化了，要求他们尽善尽美，非绝对而不接受。事实上，家庭成员和其他人一样，都是普通人，他们不可能做得总是完美或亚完美，所以，不要为他们定一个连你自己也不能达到的水准。
准则十一：学会聆听。
不知你注意了没有，当你和别人交流时，如果我们总是在说，就学不到什么东西。
只有在创造性地倾听时才能学到。因而，让别人说，给人以表达的机会，去倾听他们的意见和情感。
准则十二：减少你的猜疑心。
有句俗语说：“猜疑把人们变成了蠢驴。”然而，我们还是经常推断别人的反映和行为。我们常常以为事物是不变的，人是不变的。有时，我们根本观察不到已发生了微妙的变化，而这些变化可能促使人们采用与过去不同的行为方式。
有一个例子很好地说明了这点，菲尔的剪草机坏了，上周日他恰好要用。他想找他的邻居吉米去借。路上，菲尔想起了这样一件事。
“去年春天，我向吉米借修树剪子，他说剪子要磨，不能用了。可是，第二天我看见他就用那把剪子修树。一月份，我向他借用清路机时，他也是这样打发我。”
这种邻居，干吗要找他？菲尔走到吉米的家，敲了敲门。吉米一开门，菲尔就嚷了起来：“吉米，留着你那破玩艺吧。你就是求我把剪草机拿走，我也不要了。”
很多人在家里和办公室，也曾做过类似的蠢事。大概你们中的哪位也做过吧。
与人相处得好，这一人生中最重要的品质，不是生来就有的。同时，从现在做起也不晚。缺少同别人的和谐关系，就算有了知识、智慧和财富也毫无意义。
“照我做的那样去做”
管理者不可能时时刻刻地管着下属，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好管理者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
一般情况下，管理者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但管理者必须看到，由于管理者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
第31节：嫡系里面选将才
一旦管理者的行为被“注意”之后，下属一般需要重复所观察到的行为。管理者的一部分任务就是为下属练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。
必须注意的是，管理者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的管理者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想像，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。
玛丽·凯说：“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”
玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
管理者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样，如果你想让员工成为有效的“自我管理者”，你自己就得成为一个榜样，为他们提供一个示范，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。
促进下属对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。
以上所说的加强管理者的示范，目的在于让下属产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要管理者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。
嫡系里面选将才
你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会身先众人，助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所决定的其中道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在有所根据的基础上。
首要的一条，被选拔、提升的下属必须是德才兼备，令其他下属所信服的。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给予其他下属以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物甚是可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，一个工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都能给与一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他因招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为，这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
第32节：创建企业文化和企业精神
你在选拔、提升下属的时候，要做到广泛地征求大家的意见，至少要使被选拔、提升的人让多数人满意。
单凭个人印象而去主观臆断，自己认为好的就提升上来，认为不好的就不去理会是错误的。
有些领导，还从自己的感情出发去选拔、提升人才。感情好的、支持和拥护自己的下属，就被提升；有矛盾、感情疏远的下属就被压制着，无出头之日。这种做法是非常错误的，很容易激起那些被压制的下属的愤怒，而同你撕破脸皮，闹个天翻地覆，或暗地里对你进行报复。这无论对你的领导工作，还是对你的领导职位，无疑都是有巨大的负面效应和冲击作用的，也就是说，你工作会遇到阻力。
作为领导，在选拔、提升下属时，对那些有真才实学，但却曾与你有过矛盾的人，你不妨把心胸放宽一些，用理性支配自己的头脑，抛开个人恩怨，从实际出穫，把他们提升、选拔上来。你这种莫大的涵养，一定会引起对方的尊敬和佩服，从而对你的一些偏见和仇恨也会化为乌有。你在按标准提升了一名下属的同时，又改善了与下属的关系，事半功倍，何乐而不为呢？
这样一举两得的事情，只要你在实际工作中用心，就很容易做到。而如果只对选拔、提升下属这一事来说，就是要严格地按照标准去进行。
你是否能做到以下这些呢？
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位下属提升上来。
一个曾�